Aldi:黑馬折扣零售商
儘管2012年在17個國家擁有近10,000家門市,年銷售額達730億美元,德國私營企業Aldi仍是全球最不為人知的折扣雜貨商之一。這種低調源於其隱居創始人Karl和Theo Albrecht的保密傳統,以及Aldi有限的廣告投放。
Aldi的美國擴張計劃
當前規模
Aldi於1976年進入美國市場,截至2013年在32個州擁有約1,200家門市,主要銷售自有品牌家居用品和雜貨,包括乳製品、新鮮和冷凍水果、蔬菜及肉類。
雄心勃勃的目標
2013年12月,Aldi宣布計劃到2018年增開50%的門市,將美國零售版圖擴展至近2,000家門市,每年新開門市數從80家加速至130家。
兄弟創業:從戰後德國起步
1
1948年:接手母親的雜貨店
德國兄弟Theo和Karl Albrecht接管母親位於埃森的雜貨店,開始以低價銷售基本商品。戰後歐洲消費者購買力有限,市場上只有必需品可供選擇。
2
1950年代:堅持有限選擇
當德國經濟復甦後,其他雜貨商增加產品選擇,但Albrecht兄弟意識到,如果繼續限制產品選擇於基本商品,就能維持比競爭對手更低的價格。
3
1958年:快速擴張
專注於低價和高效運營,Albrecht兄弟在德國擁有並經營300家門市,營收超過1億德國馬克。
4
1960年:公司分拆
據傳因是否銷售香菸產生分歧,兄弟將公司一分為二:Theo經營北德的Aldi-Nord,Karl經營南德的Aldi-Süd。
極致節儉的企業文化
「Theo會在高層會議上用鉛筆在紙的兩面做筆記,使用不到兩英寸長的鉛筆頭;白天只要他認為自然光充足,就會關燈,並批評過度開支。」
這種節儉精神深深滲透到兄弟的事業中。有一次,當被要求檢查新荷蘭門市的設計圖時,Theo回應:「這個佈局很好。但有一件事——你用的紙太厚了。用薄一點的紙來省錢。」
轉化到商業模式上,兄弟的節儉導致省去許多其他零售商視為正常營運程序的開支。
Aldi文化的五大特徵
禁慾主義與低調
在任何層級都沒有個人虛榮的空間。極度節儉是必須的,禁止浪費。
完全以客戶為導向
贏得客戶信任意味著不使用任何花招或銷售策略。
對細節的投入與熱情
小勝利很重要,目標應該是每天都實現它們。
簡單系統
實施簡單原則,培養追求簡單快速解決方案的勇氣。
行動的嚴謹
抵制日常誘惑,堅定不移地堅持良好的概念。
綁架事件與極端隱私
1971年,Theo被綁架並被扣押17天,最終以400萬美元贖金獲釋——這筆贖金是他自己談判的。Theo後來要求(並獲得)這筆款項的稅收減免,聲稱這是業務支出。
此後,家族竭盡全力避免與媒體就業務和家庭話題產生關係。《富比士》曾形容Theo「比雪人還隱居」。放棄宣傳既是有意識的選擇,也是Aldi政策中重要的成本節約元素。
公司不發布財務資訊,Aldi經理「不僅被禁止與媒體交談,甚至被禁止與其他地區的同事交談」。
國際擴張歷程
1960年代末:歐洲起步
Aldi門市擴展至奧地利,到1970年代中期,門市已在比利時、丹麥和荷蘭營運。
1976年:進軍美國
Aldi在美國中西部農村地區開設首批門市,總部和倉庫設在伊利諾州巴達維亞。
1989年:挑戰英國市場
進入英國市場,面臨品牌忠誠度和本地折扣連鎖店Kwik Save的激烈競爭等意外挑戰。
2000年:德國市場領導者
Aldi以40%的市場份額領先德國雜貨商,已經佔領90%的德國購物者。
征服英國市場的挑戰
品牌忠誠度障礙
英國消費者的品牌忠誠度促使Aldi在1990年減少對自有品牌商品的嚴重依賴,開始儲備一些全國性品牌。
Kwik Save的激烈競爭
本地折扣連鎖店Kwik Save的CEO承諾匹配Aldi的價格,並購買100家現有零售店以限制Aldi的擴張地點。
價格戰的考驗
1990年代中期英國超市價格戰期間,領先的英國超市連鎖店都推出了自己的低價自有品牌產品線。Aldi在不妥協其營運模式的情況下倖存下來。
最終勝利
Kwik Save於2007年破產,而Aldi毫髮無損。到2013年,Aldi在英國雜貨市場佔有歷史新高的3.9%份額。
英國市場的驚人成長
3.9%
市場份額
2013年末Aldi在英國雜貨市場的歷史新高份額
16%
顧客增長
造訪Aldi的購物者年增率
15%
購物籃增長
平均購物籃規模的年增幅
40%
價格優勢
Aldi比Waitrose便宜的百分比,每年可節省£1,700
市場研究公司Kantar Worldpanel指出,Aldi在所有競爭對手中增長率領先,而英國雜貨銷售增長平均僅為3.2%。在一項消費者調查中,Waitrose被評為英國最佳雜貨商,Aldi排名第二。
美國市場的穩健發展
Aldi於1976年在美國中西部農村開設首批門市。到1980年代中期,Aldi在伊利諾州、印第安納州、愛荷華州、堪薩斯州、密蘇里州和威斯康辛州經營約150家門市。
1990年代擴張步伐加快,門市從1990年的約200家增加到1993年的近400家,當時美國銷售額達到估計的12億美元。到2009年,估計美國營收達到65億美元,佔公司總營收677億美元的近10%。
2013年,Aldi計劃開設75家新店,遠高於歷史水平,顯示公司認為還有大量增長空間。
Aldi的核心營運模式
自有品牌主導
美國門市95%的產品為自有品牌,相比全國食品銷售的22%。約1,400個SKU,而大型美國雜貨商可達45,000個SKU。
極具競爭力的價格
2013年Aldi價格比美國中西部的Walmart低15%-20%,比區域連鎖店低30%-40%。三個冷凍披薩售價$3.24,或一瓶好酒售價$2.36。
嚴格的品質控制
每日抽樣和實驗室測試,以及與其他領先品牌的比較。「我們銷售的每一種產品在口味、外觀和/或性能上都必須達到或超過領先的全國品牌。」
雙重保證
對任何未能完全滿足買家的產品提供更換和退款。2012年,Aldi在Facebook上排名前20家最忠誠粉絲的公司中(也是唯一的雜貨商)。
極簡主義的門市設計
Aldi門市反映了創始人的節儉精神,從次級地點到簡樸設計。門市規模從約8,000到15,000平方英尺不等,通常位於不起眼但交通便利的地點,停車位有限;公司的房地產購買以現金支付。
產品陳列在地板上
產品以紙箱運輸盒的形式陳列在店內地板上,堆疊在棧板上,而不是貨架和走道端架。
寬敞的走道
美國門市的走道平均約8英尺寬,公司與供應商合作,確保消費者可以輕鬆打開運送的箱子。
高效的結帳
員工記憶所有價格以加快結帳速度,直到2001年Aldi引入掃描器,比Walmart晚了近20年。所有產品包裝都在多個面上印有條碼。
精簡的員工
所有員工都接受交叉培訓。據某些說法,只需四名員工就可以經營一家Aldi門市。
「不做清單」:Aldi的20項省錢原則
  1. 沒有職能部門來減輕管理層的智力工作
  1. 沒有控制部門來提供方向
  1. 沒有外部市場研究
  1. 不與企業顧問合作
  1. 沒有預算預測
  1. 沒有揭示一切的科學清理統計數據
  1. 沒有針對所有市場供應相關問題的科學分析技術
  1. 沒有客戶調查
  1. 沒有複雜的條件系統來壓榨供應商價格
  1. 沒有按銷售區域或門市類型的差異化價格政策
  1. 沒有門市之間的差異化產品組合
  1. 沒有複雜的定價計算方法
  1. 沒有涉及品質以優化利潤的遊戲
  1. 沒有高度複雜的物流工程
  1. 沒有基於購物者行為心理分析的產品擺放
  1. 辦公室或公司用車沒有奢侈品
  1. 沒有公開露面
  1. 沒有宣傳,沒有公共關係
  1. 不接受供應商的禮物
  1. 不接受供應商的晚餐邀請
獨特的購物體驗
購物車押金系統
顧客存入硬幣(美國為25美分)才能釋放購物車,歸還購物車後退還硬幣。
自助打包
顧客在結帳後在單獨的打包站自行打包購買的商品,使用從家裡帶來的袋子、在收銀台購買的袋子或Aldi提供的產品箱。
有限的付款方式
大多數Aldi門市不接受信用卡或個人支票,只接受現金或借記卡。很少接受製造商優惠券。
每週特別優惠
展示多達25至30種精選商品,從西瓜到浴室產品到輪椅,以吸引人的價格提供,限時或售完為止。
Aldi門市營業時間限制在每天約10小時,週一至週六晚上7:00或8:00結束;週日中午開門,營業5小時。
供應商關係與員工待遇
供應商的可靠夥伴
Aldi的私有品牌供應商欣賞公司的可靠性聲譽:「一旦價格確定,Aldi就會堅定地遵守。賣方和Aldi本身都不允許重新制定價格,這給供應商帶來了安全感。這種獨特的忠誠度幫助一些供應商多年來與Aldi一起成長。」
自有品牌由Aldi擁有,但不會立即與公司聯繫;在某些情況下,顧客認為它們是來自該國其他地區的全國性品牌。
優厚的員工薪酬
Aldi聲稱其美國「員工獲得的工資和福利遠高於全國平均水平。平均每週工作超過20小時的員工可獲得全面的健康福利。」
英國大學畢業生的起薪為£40,000,三年內升至£60,000,還獲得奧迪轎車以及健康和人壽保險。公司的畢業生培訓計劃在英國排名第三。因此,每年有12,000名大學畢業生申請者爭奪50個職位。
美國折扣零售市場的競爭格局
Trader Joe's
1979年Aldi-Nord收購,提供有限的自有品牌食品和家居用品,大多數不需要冷藏。獲得完全管理獨立性。
倉儲式會員店
包括Costco、Sam's Club和BJ's。要求購物者購買年度會員資格,以倉庫形式呈現和銷售商品,主要提供全國知名品牌商品。
Walmart
世界最大零售商,2011年美國銷售額達2,640億美元。超級中心平均182,000平方英尺,提供約100,000個SKU,包括全面的超市。
Walmart的崛起與挑戰
Sam Walton創立的Walmart早期建立在吸引農民這一極度重視低價的消費者群體上。Walton最初瞄準小型農村城鎮,這些城鎮的需求剛好足以支持一家這樣的商店。
01
建立專有倉庫
因為這些農村城鎮對現有分銷商來說不太容易到達,Walmart建立了專有倉庫,以便以更低的價格批量購買商品並儲存直到需要。
02
投資物流和IT能力
1980年代安裝銷售點掃描器,1987年開始運營美國最大的私營衛星系統,以傳輸銷售數據、庫存數據和信用卡批准請求。
03
推出超級中心
1980年代末開始銷售雜貨,推出超級中心形式。到2012年,雜貨銷售佔Walmart美國營收的55%以上。
04
國際擴張的困難
2006年7月,Walmart宣布退出德國,發現德國硬折扣商難以競爭,德國的購物、勞工和零售法規超出預期。
Aldi vs. Walmart:關鍵數據比較
730億
Aldi全球營收
2012年(美元)
4,440億
Walmart全球營收
2012年(美元)
1,400
Aldi平均SKU
每家門市
100,000
Walmart平均SKU
每家超級中心
52
Aldi年庫存周轉
次數
7.3
Walmart年庫存周轉
次數
10
Aldi平均員工數
每家門市
300
Walmart平均員工數
每家超級中心
成本結構比較:Aldi的效率優勢
Aldi通過極簡的營運模式實現顯著的成本優勢,特別是在薪資(6% vs. 12%)和廣告(0.1% vs. 0.5%)方面。雖然採購價格較高(80% vs. 71.5%),但整體效率使Aldi能夠提供更低的零售價格。
Aldi的美國賭注:前景如何?
「我們正在加快擴張計劃,以滿足全國客戶對Aldi日益增長的需求。最近,我們成功進入了休斯頓等新市場,並擴大了我們在南佛羅里達和紐約市等競爭激烈市場的存在。在Aldi,我們相信優質是負擔得起的,我們渴望將Aldi的差異化帶到南加州等新市場。」
— Aldi美國總裁Jason Hart
雄心勃勃的擴張
到2018年開設650家新店,投資30億美元於新土地、設施和設備,將地理覆蓋範圍從東海岸擴展到西海岸。
產品線創新
Hart補充說,Aldi將很快推出一系列有機食品,以滿足美國消費者不斷變化的需求。
關鍵問題
儘管Aldi在德國擊敗Walmart並推動英國連鎖店Asda投入Walmart懷抱,但Aldi是否能在Walmart的主場市場美國實現持續增長仍不明確。